info@i-eeu.ru
«Управление по ценностям» («Mаnаgement by Values», MBV) – модель, пользующаяся все большим спросом в различных управленческих системах корпоративного типа. Изначально это новое предложение на рынке управленческих услуг было обусловлено запросом со стороны владельцев и менеджеров компаний, заинтересованных в расширении арсенала средств, методов и инструментов обеспечения роста эффективности и конкурентоспособности конкретных бизнесов и управленческих решений и, в частности, управления человеческим ресурсом. Однако названная модель со временем стала интересна и рядовым работникам различных компаний, полагающим, что внедрение в практику работы с персоналом методик MBV (учитывающих потребности, мотивы и настроения сотрудников компании) может стать для них неким дополнительным внутрикорпоративным бонусом.
В настоящее время MBV выходит за рамки исключительно внутрикорпоративной проблематики и становится предметом интереса управленцев любого уровня, включая уровни таких макросистем, как отрасль, национальная экономика, транснациональные экономические комплексы и т.п. Вот почему теория и методология MBV наполняется актуальным содержанием и самостоятельным предметом как научных исследований, так и образовательных проектов.
Полагаю, что, как и многие другие социокультурные, психофизические и иные факторы экономической и управленческой деятельности, феномен MBV имеет два основных измерения.
Для начала рассмотрим «управление по ценностям» в узком смысле, под которым понимается управление человеческим ресурсом в компании или организации, предполагающее выявление и формирование общей для сотрудников компании системы ценностей (формирование фактора «общего дела», корпоративной «миссии»), способствующей позитивации трудовых мотиваций персонала и сплочению работников вокруг решения конкретных бизнес-задач. Именно так рассматривают значение феномена MBV практически все специалисты по управлению персоналом, а также руководители предприятий и организаций.
Очевидно, что в условиях все более жестко регулируемого глобального рынка внедрение системы MBV становится серьезным конкурентным преимуществом, будучи дополнительным драйвером развития той или иной компании в силу мобилизации соответствующих эмоциональных и интеллектуальных ресурсов работников по найму. Грубо говоря: за ту же цену (зарплату, дивиденды) у работника – помимо его труда, времени и квалификации – покупается дополнительно еще и психическая энергия.
Понятно, что многие работодатели не согласятся с данным утверждением («управление по ценностям» в компаниях вводится, мол, исключительно или преимущественно из соображений гуманизации трудовых процессов), однако факт остается фактом: истинной целью введения в корпорации методик MBV – в тех случаях, когда они не распространяются на отношения собственности и принципы распределения прибыли, – является желание мотивировать коллектив на более эффективную реализацию бизнес-задач.
В этом смысле внедрение в компании такой системы MBV, которая предполагает трансформацию отношений собственности и принципы распределения корпоративной прибыли, кардинальным образом отличается от тех систем «управления по ценностям», в которых игнорируется главный мотивационный фактор любой экономической деятельности – участие работника в управлении предприятием, в том числе, в принятии решений, касающихся доходо-распределительной политики компании.
Вовлечение работников в принятие ключевых (управленческих) бизнес-решений – необходимое требование реального «управления по ценностям».
Следует иметь в виду, что в менеджменте компании встречаются ситуации, когда те или иные собственники предприятий рассматривают «управление по ценностям» шире, чем набор традиционных методик выработки общей системы внутрикорпоративных ценностей и предпочтений, и стремятся включить в формируемую систему новых коллективных мотиваций вопросы, связанные с дополнительными управленческими полномочиями рядовых работников. Вместе с тем, еще раз подчеркнем, что такие ситуации на сегодня являются исключением из общего правила: подавляющее большинство существующих методик MBV базируются, в сущности, на применении различных манипулятивных приемов и технологий вплоть до методов НЛП. И здесь нужно обратить внимание на одно важное обстоятельство, которое, как правило, игнорируют или не замечают многие руководители предприятий-организаций и специалисты в области MBV, совершая – раз за разом – одну и ту же ошибку.
Обстоятельство это заключается в следующем: работодатель обычно полагает, что внедряя на своем предприятии известный набор «общих для всех» ценностей (ответственность, чувство локтя, доброжелательная атмосфера в коллективе, радость сопричастности к общему делу, всестороннее развитие личности и т.п.), он идет навстречу рядовым работникам, проявляет внимание к ним и привлекает их к участию в некоем «коллективном действе», а потому вправе рассчитывать на ответную солидарную и позитивную реакцию со стороны работников. Работодатель ждет этой реакции и итоговых результатов в виде изменения (в лучшую сторону) атмосферы в коллективе, роста культуры отношения к работе, роста производительности труда, etc. Однако ожидаемой ответной реакции в виде движения работников навстречу «доброй инициативе» работодателя и менеджмента компании, а также принципиальных изменений в их отношении к «общему делу» чаще всего не происходит: вместо реальной «радости от единения и обретения новых смыслов» руководитель часто сталкивается с имитацией этой радости – в угоду начальству, а позитивация отношений в коллективе носит временный или верхушечно-демонстрационный характер. Соответственно высокий уровень культуры организации бизнес-процессов на предприятии не воспроизводится в случае ослабления или прекращения контроля за ними со стороны его руководства.
Почему так происходит? В первую очередь, потому, что применение манипулятивных техник в любой управленческой деятельности (а внедрение MBV в корпорациях, нацеленных исключительно на их капитализацию, самым непосредственным образом связано с такими техниками – см. выше) – процесс двусторонний. Рядовые работники в обмен на отсутствие в применяемой на его предприятии системы MBV компоненты, затрагивающей глубинные мотивы и интересы людей и связанной с такими факторами, как «право собственности» и «рост личного дохода», отвечают работодателю аналогичной манипуляцией: они часто лишь делают вид, что поддерживают идею «общего дела», рассматривая внедрение «управления по ценностям», в лучшем случае, как элемент игры. (Они понимают, что отказ от участия в игре может рассматриваться работниками компании как повод для санкций со стороны их руководителей на основании таких вот оценок и заключений: «не вписался в коллектив», «обладает низким творческим потенциалом», «не готов к изменениям в организации» и т.п.).
Мы не можем назвать случаи, когда бы при введении на предприятии или в организации системы MBV инициатива принадлежала рядовым работникам, или же когда руководитель, предлагая работникам «управление по ценностям», проводил серьезную работу (например, с использованием методики работы в фокус-группах) по выявлению их истинных представлений не только о корпоративных, но также об индивидуальных, личностных ценностных ориентациях и предпочтениях.
Гипотетически можно предположить, что приоритетными ценностями практически всякого работника по найму являются ценности роста его личного дохода – и не в конце длинной цепочки проводимых в корпорации мероприятий, направленных на интенсификацию труда этого работника, а здесь, сейчас и желательно в натуральном виде. То есть: больше доходов за тот же труд; более производительный труд исключительно в обмен на рост зарплаты; а также дополнительные бонусы, участие в распределении прибыли предприятия, реальный карьерный рост и т.п. – вот естественные приоритетные ценности рядовых работников, которые не могут быть проигнорированы в случае, если руководитель предприятия-организации занят внедрением РЕАЛЬНОГО, а не МАНИПУЛЯТИВНОГО ценностного управления.
Таким образом, ценностно-ориентированное управление персоналом компании не исчерпывается (и не должно исчерпываться) формированием в ней атмосферы дружбы, любви, взаимного уважения, взаимоподдержки и т.п., то есть тем набором ценностей, которые подразумевают наличие и соблюдение работниками некой ФОРМЫ – соответствующих моральных норм и правил поведения (корпоративной культуры) предприятия или организации. ЦО управление должно распространяться также на СОДЕРЖАНИЕ новых отношений и правил поведения в компании – когда определенные духовные и нравственные ценности, разделяемые её сотрудниками НА СЛОВАХ, подкрепляются их разделением НА ДЕЛЕ – в виде утверждения в практике корпоративного менеджмента соответствующих принципов и механизмов распределения конкретных полномочий и реальных вознаграждений.
Более того, ценностное управление на предприятии или в организации не исчерпывается (и не должно исчерпываться) операциями с корпоративными ценностями и в узкокорпоративных интересах.
Известно, что каждый работник и в любой компании – не просто функциональная единица, но еще и личность: носитель установок, стереотипов и предпочтений не только корпоративного, но также над- и внекорпоративного порядка. В том числе – тех из них, которые мы обычно называем духовно-нравственными ценностями и приоритетами. И эти ценности, как правило, в куда большей степени определяют устойчивые мотивации индивида (включая его корпоративные мотивации), чем те ценности, которые пытаются сформировать у него, как у работника конкретной компании, её руководители и консультанты, внедряющие методику MBV. Очевидно, к примеру, что в процессе внедрения на предприятии или в организации «управления по ценностям» ни одному руководителю пока не удавалось изменить религиозные или этнические идентичности участников MBV; то есть феномен «общего дела» связан с объединением работников вокруг довольно ограниченного круга факторов и категорий, носящих, как правило, светский и преимущественно внутри- и узкокорпоративный характер.
Известные специалисты в области MBV Саймон Долан и Сальвадор Гарсия утверждают, что в системе «управления по ценностям» имеются не только этическое, социальное и эмоциональное измерения, но также измерение экономико-прагматичное, которое отражает ценности «эффективности, стандартов, дисциплины, необходимые для поддержания и объединения организационных систем, а также для обеспечения работы функций планирования, контроля и учета». [1] С моей точки зрения, с этим утверждением можно согласиться лишь в том случае, если персонал предприятия или организации допущен к участию в управлении компанией и способен влиять на конечные результаты этого участия в виде распределения прибыли с учетом личных интересов.
Изучение опыта работы предприятий и организаций свидетельствует, что большинство работодателей (в особенности это касается частных компаний) объективно и закономерно не интересуются гражданской позицией, психоментальными особенностями и иными индивидуальными и глубинными личностными характеристиками подчиненных, а если и интересуются, то постольку, поскольку последние связаны с необходимостью выполнения тех или иных корпоративных задач. Таким образом, если менеджмент компании намерен внедрить на своем предприятии реальное MBV, он вынужден будет рассматривать каждого работника управляемой компании не просто как функциональную единицу, но и как личность – коллегу, сотоварища и, в конечном счете, партнера по бизнесу. То есть, реальное и подлинное «управление по ценностям» в той или иной корпорации не может происходить без формирования в ней СОЛИДАРНЫХ отношений [2] или элементов этих отношений. В противном случае мы будем иметь, повторяю, не что иное, как игры владельцев и менеджеров компаний на эмоциях и настроениях подчиненных им людей.
Следует также иметь в виду, что попытки учесть духовно-нравственные и иные вне- и надкорпоративные предпочтения людей в процессе построения конкретных бизнес-моделей и реализации соответствующих бизнес-проектов часто становятся не дополнительным активом вставшей на этот путь компании, а её обременением. Именно по этой причине многие владельцы бизнесов и менеджеры, чересчур увлекшиеся благотворительными проектами, меценатством и реализацией разного рода социальных и ценностно-ориентированных программ, часто не только не извлекают коммерческой пользы из внедрения у себя системы MBV, но, напротив, сталкиваются с угрозой утраты управляемой ими компанией эффективности и конкурентоспособности. Успех же предприятия или организации в формировании в них атмосферы «общего дела», предполагающего или сопровождающегося его (дела) выходом за пределы узкокорпоративных интересов – в пространство духовно-нравственных ценностей и имманентных мотиваций работников, возможен только в том случае, если инициаторам MBV (владельцам компании, а затем и её топ-менеджерам) удается добиться утверждения принципов «управления по ценностям» на своем уровне – в команде управленцев. Формирование команды единомышленников и солидарных отношений на уровне топ-менеджмента – необходимое условие для последующего запуска, уже на уровне компании как таковой, системы корпоративного «управления по целям». В свою очередь, корпоративное целеполагание (как «четвертая ступень в управленческой лестнице») суть необходимое условие перехода компании к высшей ступени – реализации технологии MBV на уровне всего её персонала.
- Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXIвеке. М.: Претекст, 2008, с. 31-35.
- См. Лепехин В.А. Солидарная экономика против экономики наживы. // РИА-новости, 27.07.2016. – Эл. доступ: https://ria.ru/analytics/20160727/1472967638.html
Автор:
Владимир Лепехин, проректор по науке и образованию
МИРБИС, председатель Совета директоров Института ЕАЭС